Сотрудники сами решают, какие задачи на себя брать, какие проекты запускать, выбирают удобный график труда, при этом процессы в норме, а компания получает прибыль и растет. Звучит сказочно? Тогда попробуем разобраться вместе с менеджерами компаний и учеными, в чем подвох.
Что такое бирюзовая модель управления и откуда она взялась
Все началось с концепции спиральной динамики американского психолога Клера Уильяма Грейвза. Он начал разрабатывать ее в 1952 году и занимался этим до конца жизни. Позже концепцию доработали ученики Грейвза — Дон Бек и Крис Кован, в 1992 году они выпустили книгу «Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями».
Спиральная динамика предполагает, что и отдельные люди, и сообщества (группы, общества, организации) развиваются по спирали и проходят через восемь уровней. У каждого уровня свой цвет. Самый низкий уровень — бежевый (выживание), самый высокий — бирюзовый (глобальное видение).
В 2014 вышла книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» (Reinventing Organizations). Лалу предположил, что организации могут функционировать как живые организмы или самоорганизующиеся системы, в противовес организациям-«механизмам», где все процессы четко настроены. Он применил теорию спиральной динамики к бизнесу, а к каждому уровню прописал стиль управления.
Чем более авторитарный и «вертикальный» стиль управления в компании, тем ниже она находится. И наоборот — верхние уровни спирали занимают организации, где у сотрудников больше свободы и полномочий, процессы выстроили горизонтально, а руководители выступают скорее лидерами и наставниками, а не начальниками.
Лалу выделил три принципа, на которых держится бирюзовая организация:
Материал по теме: Как прописать миссию бренда, чтобы клиент влюбился, а персонал проникся
Насколько реалистична бирюзовая модель управления
В нынешних реалиях бирюзовый стиль — это скорее недостижимый идеал, чем реальная модель управления. Основное условие существования бирюзовой организации — у сотрудников должны совпадать картины мира, считает генеральный директор ОТиДО Консалтинг и кандидат наук по социальной психологии Антон Капитонов.
Закономерности «бирюзовой» картины мира
Мария Орловская, основатель и управляющий партнер консалтинговой компании TeamSonance согласна с тем, что российский рынок еще недостаточно «повзрослел» для бирюзовой модели:
К бирюзовому стилю все-таки можно стремиться и внедрять в командах отдельные элементы. Ниже мы объясняем, как это делают в российских компаниях.
Примеры бирюзовых организаций
Александра Веретено, руководитель стратегического маркетинга автохолдинга «Барс»
На мой взгляд, в чистом виде в РФ такая модель управления работает малоэффективно, но отдельные принципы — вполне. Вот как это выглядит в нашем отделе маркетинга.
Денис Андрианов, PR-директор международной группы компаний «АЗС Комплект»
Бирюзовое управление — это новая философия руководства, основанная на принципах сотрудничества, доверия и самостоятельности команды. Чтобы реализовать эти принципы, мы предприняли несколько шагов:
Материал по теме: Любимый сотрудник: идеи для мотивации без монет
Кристина Белякова, директор по развитию компании RedPad Games AG, учредитель ООО «Винчелли»
Внедрять стоит лишь некоторые принципы «бирюзового» управления, брать этот стиль за эталон идеального менеджмента я бы не стала. Чтобы создать атмосферу для генерации прибыли при таком управлении, нужно качественно подбирать персонал. Сотрудники должны быть самостоятельными и взаимозаменяемыми. Таких людей немного — не все горят желанием брать на себя ответственность, а у кого-то банально не хватает опыта.
В студии видеоигр работают люди, которые не любят контроль, поэтому он отсутствует. Они предпочитают самостоятельно решать задачи и достигать совместных целей, а не отвлекаться на контролирующие факторы. Впрочем, контроль как таковой и не нужен. Каждый сотрудник самоорганизуется и делает работу по максимуму. Если возникло много задач, специалисты готовы к переработкам, потому что очень любят свою работу, воспринимают ее как увлечение.
Лаврова Елизавета, генеральный директор ООО «Трипитака»
Не все работники моей компании готовы к самоуправлению. И причина тут не в дисциплине, скорее, в психотипах работников. Так называемые «фреймеры» не готовы взять на себя должный уровень ответственности — им проще работать, опираясь на планы, задачи и жесткие дедлайны. А «солверов» нетривиальные задачи и свобода выбора мотивируют гораздо сильнее. Моя задача как руководителя — выявить «солверов» и позволить им принимать решения свободнее, без жесткого контроля.
Как вам идея полного самоуправления в компании?